其實K大是一個外向的人, 這在管理職有天生的優勢, 願意與人接觸, 來往, 不會那麼快疲勞.

有一本書在討論外向/內向(但其實作者本身內向會更偏重一點): Susan Cain. (可以參考)

有事秘書幹，沒事幹秘書。

對岸客戶不OK的(不論是能力, 或是推拖事情的能力), 我一周只排兩小時開會
有能力一點的可以多聯絡一點

太多會議, 如果會議沒有主題, 我會發信告訴他請他列出今日的agenda再來聯絡

太凹人的客戶, 為了維護公司權益, 必要的時候"教育"客戶也是被老闆開綠燈的

如果老闆不瞭解權力下放, 或是自己不了解何時去索取權力以及權力下放, 操死自己是必然的事情

另外周六日我不接信息, 有問題, 會有人電話通知我(必要的事情周間處理完成, 周末是家庭時間)
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如果你在公司裡有一定的必要性, 老闆應該會開必要的綠燈給你
舉個例子, 早上我帶小孩去看醫生, 我可以早上7點通知, 下午14:30到公司上班也沒問題

一週能夠自己安排兩個小時會議，表示你的案例會比較不適合我這邊。

要跟客戶開會，要跟直屬主管開會，還有專案定期review，跨部門有些人還要跨國會議，不是每個人都可以如你一樣一週只要兩小時而已。

我常見到的一個中級別領導，跟總監跟老總跟客戶等，一週大概去掉1/4很常見，會議開始要預先準備報告事項，會議結束後還要立即檢查會議紀錄，過兩天還要追蹤會議結論事項的進度。

其中光是專案管理，預算 時程 選商還有跨部門協調，需求討論或是後面的驗收與定期報告 ，每年光搞個一兩件專案，甭說一個主管去掉一半時間，往往還搭上幾個助手。

剩下的時間才是處理自己團隊日常什麼請假，吵架，還有一般性業務相關。
技術相關有僅對項目跟進度掌握住，就算可以了，很多都會委託底下小主管跟進實際作業面的細項。

你還是比較厲害。


高級別領導可能真的不用花什麼時間，就可以管好專案與團隊還有技術職。

這表示管理鏈太長了, 充滿了冗員和薪水小偷以及無法技術自主的人員
必要的會, 一次只安排15分鐘, 最多兩節

沒有結論的會議, 三次以後就寫信要求他主管改善冗長流程, 或是我改派工程師當人質

要請假的都許可, 因為這是勞基法基本權利

部門內有人想吵架? 這應該是吃飽太閒... 這表示當主管的沒有慎選入職員工, 一年碰到一次兩次有機會, 通常就是主管手腕的問題, 主管自掏腰包請大家吃兩次飯應該就能解決

外面有人要來找架吵, 那很好, 規矩目標列出來, 看誰的團隊沒有達標的問題而已

一切只看"實績", 那問題就很好解決

期限早過了，阿K不見蛋早已跟秘書哈皮去了，吃瓜還在替他出主意。

我之前最討厭的就是周會跟月會。
月會可以耗掉一整個下午還無聊。

一針見血啊。



會議上領導要詢問技術相關事情，大概率技術總監會立即回答，不會讓工程師直接跟領導對話，工程師也進不了會議，連科級主管都進不了。

至於要寫信要求對方主管改善冗長流程，聽起來台灣公司似乎跟美式公司一樣，扁平化管理，一般主管可以直接寫信給高級領導反應問題，甚至要求他們直接插手介入管理，但這邊會有很大的後遺症，大抵上信寫出去，總監就被叫去訓話。