神比喻

當初盛田昭夫退位時，就說過他希望 sony 後來的繼承都都
是要有技術背景的，他希望 ”技術的 sony” 能一直維持下去
因為他只知道，只有商業考量的人把持，那 Sony 就不在是 sony

你看看現在的sony

這聽起來的確上軌道多了

之前我待過一家公司也是想採行利潤中心制，當然一開始也有人提出每個單位的作戰屬性不同，後勤單位也想替公司賺錢啊...諸如之類的牢騷，後來公司就決定後勤單位也可以自創商品線，但問題就來了，例如設計單位本身就一堆art跟文青，就算有了商品是要怎麼去拓展業務? 財務單位亦同，而公司組織架構不變的情況下，後勤單位不但不能"要求"業務單位負責銷售該商品，反而還是要應付業務單位提出的支援要求，例如包裝啦參展啦，後勤單位還是得照辦，那一天8小時我到底是用來支援你，還是用來向外推廣我自己的商品? 我可不可以對你提出的要求按件計酬?

最後全公司亂糟糟的繞了一大圈才體悟業務始終是業務、後勤始終是後勤、財務始終是財務...依此類推，決策階層應該是想辦法發揮整體的偕同作戰能力，本來無一物何處惹塵埃。要玩利潤中心制，起碼要把現有組織架構打散，重新依分公司或子公司那樣的架構拉出來，並且每個利潤中心要有個肩膀夠硬的頭，否則很快就被另一個利潤中心踩在腳下變成支援部門了。隨意的把其中一個單位抽出來質問你幫公司賺多少錢...根本就是業務單位惡鬥其他部門的劣根性。

我打算寄匿名信給我無能主管看這篇😁🐻

但在實務上，整個集團中心若採利潤中心制，底下各事業群頭頭很容易把來自上級的目標直接往其下各部門展開並要求達成某一量化值，一些原本就很難賺錢的部門就會因此承受不必要的壓力。

當登上高峰後就是往下有的開始,沒有人或是公司可以永遠站上高峰的,

就像大如APPLE也是如此.

那些什麼什麼毀了公司都是事後想出來的.

我是說我看到多半是這樣，我沒說這是對的。
你說的情形在一些大公司裡很常見，所以比較有經驗的人要去大公司，都會先探聽各 BU 的狀況，紅(賺錢)的 BU 爽又拿得多，黑的 BU 很操還沒多少錢。

那並不是事後就可以想出來的名目

SONY APPLE 這些公司當初站上世界舞台的核心價值就是靠創新
有的時候 公司大頭那些只許效益 不許成本的想法 常常是創新的殺手

創新必須要可以失敗
創新必須要成本
創新必須要有機會
創新必須是人人有機會 人人有糖吃


如果:
只許成功 不許失敗(沒有人會願意冒險)
最好不要花太多錢(有的時候創意未必花錢 也未必不花錢)
有功上司領 有過下屬扛(那麼公司出想法的人 必然只是一小群掌握權力的人)
公司賺錢是老闆的英明領導 公司賠錢是下屬不夠努力(鬼才跟你創新)

哀....前一家公司導入利潤中心制後....
各部門開始亂搞惡鬥中!!
工廠因業務沒有接到訂單用裁員來創造cost down的利潤，
等到有訂單後工廠沒人力在徵人，就這樣依訂單起伏裁員、徵人浪費資源!!
小弟離開後..聽說老闆不知怎麼開竅??
突破了利潤中心制的盲腸有做了一些改變......

而小弟現在的公司也深陷利潤中心的盲腸中!
沒有實際銷售的各BU、部門為了擠出所謂不存在的利潤惡鬥中.....
但老闆還跳不出這利潤中心制報表數字帶來虛擬利潤績效!!

這些大老闆去上了EMBA課程，教授引進了半套的利潤中心制管理方式，
初期實施其實成效都不錯，大老闆們就一個學一個，等到發現有問題時，
這些大老闆都畢業了，所以大老闆都看到同學們實施初期的成果，
沒看到後期公司內部惡鬥帶來負面的效應。

利潤中心制目前看到實施的在台企業體系走到最後都是各部門虛擬膨脹!
讓組織人力上的cost down與效率越變越膨脹~
原本企業體系有中央單位或各單位互相支援的事情處理，
因為要創造利潤而互向各單位收費，各單位為了節省別單位的收費，
多增加人員or找個倒楣鬼來收回處理給其他單位的事情，
結果一件事情原本只有一個單位一個人力處理即可，
現在每個單位都增加一人來處理事情，
但各部門主管都只呈報我接回什麼工作後不用付出多少費用，增加了多少利潤!!
老闆到最後沒看到績效數字後面帶來的人員浮濫增加、效率降低的部門虛擬膨脹。

最深層的影響就是連員工分紅都是以利潤中心制來分配的話.......
人才就會開始出走!!