中國企業能向瑞士家族企業學什麼？


2017年03月20日 09:18:02
來源：鳳凰國際智庫



雀巢、羅氏、百達翡麗、江詩丹頓……這些在各自不同領域裡獨占鰲頭的企業都是瑞士的家族企業。

瑞士目前有家族企業27.5萬家，佔瑞士全國註冊企業的88%，其產值佔瑞士GDP比重也超過60%。中國企業能從瑞士家族企業的經營特質與優勢中得到哪些啟發？

長期研究全球家族企業的浙江大學管理學院副院長、企業家學院院長陳凌認為，瑞士家族企業對於“工匠精神”與“合作精神”長達數百年的堅守，正是瑞士工商業在全球具備較高美譽度的重要保障。 3月15日，就這一話題，陳凌接受了界面新聞記者的採訪。

瑞士家族企業的競爭力，來源於6大核心因素

“管理大師邁克爾•波特（Michael Porter）曾在其著作《國家競爭優勢》中認為，瑞士是穩如泰山的國家”，陳凌向界面新聞記者表示：“瑞士家族企業的競爭力，來源於6大核心因素”。這些因素互相作用、融合，最終形成了瑞士家族企業堅守高端品牌的市場定位。

1、地理位置。地理位置是瑞士家族企業能長足發展的一項重要條件。瑞士毗鄰德國、法國、意大利等歐洲主要大國，其歐洲主要貿易路線中心點的位置，讓瑞士家族企業也能分享瑞士的貿易、商業及金融中心的紅利。

2、高學歷與技術性人力資源。在瑞士境內，主要使用語言有德語、法語和意大利語，瑞士人的英語水平也普遍較高。瑞士也由此形成了多元化社會，其磋商協調的社會哲學，也能反哺瑞士家族企業，使其形成較為開放、健康的企業文化。

3、重視儲蓄。瑞士不僅是全球最大債權國，還長期維持著高國民儲蓄率。瑞士穩定而繁榮的經濟環境，也長期吸引著國外資本的流入。這都令瑞士家族企業投資較為積極，能充分發揮低貼現率的投資效益。

4、生產要素的創造機制。瑞士擁有獨特的學徒制度，令經驗豐富、技藝精湛的技術專才能夠不斷湧現。由此，瑞士家族企業能夠持續創造專業性生產要素，並積極提升經營績效。

5、強調研發與技術。瑞士的家族企業非常注重產、學、研之間的相互轉化，與瑞士高校之間能夠保持良好的研究合作關係。不僅如此，瑞士家族企業還很擅長從國外取得特定技??術，以全球化的智力資源支撐其科研創新。

6、超越國界的“國際市場”。由於地理、語言和文化上的趨同因素，德國、法國和意大利這3個瑞士鄰國，也往往可以被瑞士家族企業視為另一種“國內市場”。多個國家之間的密切市場關係，也讓瑞士家族企業更易在歐洲享有較重要的市場地位。

瑞士家族企業的兩大關鍵詞：工匠精神與合作精神

在6大核心因素的作用下，瑞士家族企業的經營實踐，會呈現出何種特徵？陳凌認為，可以用“工匠精神”與“合作精神”這個兩個關鍵詞來加以概括。

以瑞士最具代表性的行業——鐘錶業為例。

全世界歷史最悠久的鐘錶廠商、瑞士家族企業江詩丹頓（Vacheron Constantin），就在其發展史中貫穿了這兩大主題。江詩丹頓超過260年的發展歷程，也被陳凌以4張不同時期的契約加以劃分：1755年由江詩丹頓公司創始人讓-馬克•瓦士倫（Jean-Marc Vacheron）簽訂的招收學徒契約；1819年公司與跨國鐘錶銷售商弗朗索瓦•江詩丹頓（Francois Constantin）簽訂的合作契約；1844年江詩丹頓與機械天才喬治-奧古斯都•萊斯蘇（Georges-Auguste Leschot）簽訂的合夥契約；1938年公司與積家集團合併、以增強公司資本厚度與風險防範能力而簽訂的合併契約。

4張橫跨三個世紀的契約，反映出技術研發與頂層設計正是江詩丹頓最核心的資源?賦。事實上，包括百達翡麗、伯爵、勞力士等一大批瑞士鐘錶行業的家族企業，都把這兩大關鍵詞奉為圭臬。

而如果把視線放得更開闊些，我們也能發現，“工匠精神”與“合作精神”其實還廣泛存在於各行各業的瑞士家族企業之中。

身處常被認為品牌營銷至上的快消行業，瑞士家族企業雀巢公司仍保持了對技術研發的專注。雀巢在集團內設立了雀巢技術有限公司這一獨特而高規格的科研機構，以3000人規模的研發團隊，維持著雀巢技術有限公司的日常運作。其於1987年在瑞士洛桑落成、並於此後在全球10個國家設立19個分部的研究和營養中心，也成為了全球最先進的食物研究實驗機構之一。

而當這一企業文化基因被貫徹到極致後，那麼，無論企業的產品形態為何，其都有可能化腐朽為神奇，由單調的實用性器具，進化為一件件頗具質感的“藝術品” 。

瑞士軍刀公司執掌者卡爾•埃爾森納四世（Carl Elsener IV）曾說過：“瑞士軍刀承載的意義，遠遠超越了器物的本身。”這把小到可於股掌之間把玩的工具刀類器械，就不僅出現在瑞士軍隊、美國軍隊的戰略物資庫當中，還因其設計感與工藝美學，被館藏於紐約現代藝術博物館與慕尼黑德國實用藝術博物館裡。

中國企業向瑞士家族企業學什麼？

把目光收回到國內，陳凌認為，中國家族企業的發展，面臨著以下四大挑戰：

一，創一代與第二代之間由於生活經歷的差異，導致了兩者在價值觀、知識結構等方面大有不同；

二，中國家庭規模往往較小，所以中國的家族企業常常面臨小家庭大企業的傳承現狀；

三，職業經理人在中國家族企業中的特殊身份與地位；

四，中國很多古老的家族陳法到現在已不太實用了，家族企業的經營更多是在摸著石頭過河。

這些挑戰，歸根結底還是因為中國的家族企業發展時日尚短。事實上，相對於經歷過數個世紀發展的成熟企業群體，中國的家族企業大部分還處於創一代們打拼的階段。而瑞士家族企業數百年來所走過的歷程，正是中國企業家們值得細心品味的良方。

比如，對於父輩與子女輩較大差異所導致的家族企業派系分立風險，中國企業完全可以像瑞士等歐美家族企業一樣，善用離岸信託基金來對沖家族經營的風險。

又比如，若子女接班意願不強或能力不足，企業主也不妨可以考慮在機制設計完善的前提下，把企業經營權從企業所有權中一定程度解放並授權給職業經理人團隊，讓在西方早已成熟而規範的職業經理人制度，來維繫家族企業的長盛不衰。

最重要的是，瑞士家族企業對於高端品牌定位的戰略專注，對於“工匠精神”與“合作精神”的長久信仰，正是中國的企業最需要汲取的智慧成果。

陳凌對界面新聞記者說，目前，已經有一部分國內的家族企業逐漸意識到技術研發、職業經理人團隊等要素的關鍵性，並開始對企業的頂層設計、產品創新作出理性佈局。而在各個行業中，國內也逐漸湧現出萬向、方太等一批交接班順利、發展有序的企業。

如果我們真正能學到瑞士家族企業重技術、重制度、重協作、重創新的經營品質，那麼，更多的中國企業，定將踏上基業長青之路。