分二個點討論看事情,一個是契約,包括會員跟好市多的契約以及好市多與供應商之間的契約.另一個點是強勢,比誰的拳頭大的問題.

好市多跟供應商之間應該是有承銷契約或買賣契約,怎麼訂得老實說我不知道.不過如果純粹就契約的角度來看,我覺得好市多收會員費也等於跟會員之間存在一種契約.對單一供應商的契約跟對220萬會員之間的契約,好市多應該知道要怎麼取捨.
好事不出門,壞事傳千里.如果好市多台灣公司做了什麼違反總公司的政策,問題是可以被鬧得很大的.

另外,您說那個問題或現象,本質上來說就是比誰強勢而已,強勢的人說話.我的牌面比你大,我說話的概念.
聯社我待過很短一陣子,用聯社舉例好了.
全聯社的前身,各地的聯社還沒整併前,因為聯社是單獨存在或區域性的,有點類似加盟店的概念.聯社裡賣的東西區分二大類,統供品由國防部負責軍公教福利中心的單位去談,那聯社就很強勢.供應商只能聽話.分供品(?專有名詞忘了)這類商品開放各縣市聯社甚至各聯社自行議價議約,供應商就不一定會配合聯社了,供應商就有擺譜的空間.

所以您舉 i-phone跟7-11的例子,不是錯了,而是那是一部份對的.20年前以徐重仁的名義出了一本書內容在講7-11(或者講統一集團)的經營策略.他們運用的手段就是把自己養大變強勢了,不管今天我是供應商或通路商,一律我說了算.今天我要找人進來上架鋪貨時,我就是通路商的身份,供應商乖乖聽我的.等我用POS分析產品特性,接著再找研發部門開發出自有品牌.當門市銷貨反應這支產品確實贏過同質性產品時,我就想辦法讓供應商那支產品下架,這支自有品牌就成功一半.接著再以這種優勢去跟別的通路商談,比方全家或萊爾富,這時我用的身份是供應商,拳頭比你大的供應商,這個時候原本存在通路商的優勢相對就小了一些.
如果商業優勢比不過,就再把其他優勢擺上來,大家比一比.
這點7-11跟統一這樣玩,全聯也這樣玩.全聯甚至玩到台灣銀行某高階主管拜託他們可不可以減少每天兌換的硬幣數量.這個是報紙上已經公開報導過的舊聞了.