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BENQ的問題是小孩玩大車，風險太大。但並非沒有機會，一旦撐過這兩年(尤其是手機-西門子的部分)，未來前途不可限量。NB其實可以走ACER模式，轉向台灣的一線大廠下消費型NB的單，只是很納悶不知是否為量少的問題，還是有不少機型是下單在二三線廠的。
ASUS畢竟是生產MB出身，對於整機設計組裝還是有欠缺一些，這不是光光挖角就能解決，時間累積的經驗才是最可怕，這也是廣達、仁寶的一點小優勢，NB ODM本來就是賺汗水勞力血汗錢。
(不過這種經驗是很好移植到個人攜行電子產品上)
ACER NB在歐洲的突破，其實是很值得觀察的一環.....
是什麼特點突破了歐洲人的消費習慣?
除了樓上說的全球運籌能力、國際化....
還是行銷、服務、產品品質?! (其實這些比起國際大品牌還是有一點差距)
抑或者.....
ACER將產品 售價-品牌-功能 的比例(在歐洲)調整到一個讓人樂於接受的範圍?!
這個才是值得分析討論的焦點....
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還有以下的報導....
或許在品牌大戰這一環，ASUS有機會後來居上
2005.10.06 工商時報
施振榮：公司成軍日 就要有品牌
陳碧芬/台北報導
曾經花過數億元在美國打ACER品牌的前宏碁集團董事長，昨天以智融集團董事長的身份，在「台灣品牌月」研討會上告訴許多中小企業，花大錢打品牌是老掉牙的做法，業者現在不要再來這一套，員工也不該藉口向老板說「要經營三年，品牌價值才會顯現」，施振榮強調，因為在今天這個時代，公司成立的第一天，就要有品牌，品牌跟著公司發展第一年就要賺錢，品牌和企業價值將同步與日俱增。
施振榮昨天再度拿出他構想出來的「品牌總價值公式」，作為個別廠商思考自有品牌的邏輯方向：品牌總價值＝各市場品牌價值總和，而各市場品牌價值＝各產品在該市場的品牌價值。他解釋，產品在市場上的表現及地位，直接影響到品牌的價值，當年ACER在美國失利，就是因為產品發展受挫，而傷到總價值。這是施振榮對宏碁昔日的美國惡夢，少有的公開坦言。
施振榮表示，所有品牌皆是公司在規模尚小時建立，小公司由於不像大公司已有固定形象，因此打起品牌戰更佔優勢；但廠商也不宜投入過長時間塑造品牌，一年內理應收效。
施振榮說，廠商應視台灣市場為練功場，借用通路力量掌握品牌行銷，積極培養人才，企業勝敗關鍵無關市場大小，而是在市場中相對位置，「找到有機會的世界第一，最關鍵的是找到國際行銷人才」，他認為，外國企業在台灣的行銷人才，台灣企業對台灣瞭若指掌，而台灣廠商現有人才，要改變自我定位，以塑造有利於發展品牌的定位為是。
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『理解』——『分解』——『再構成』
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